В России в последние годы стали модными корпоративные тренинги, но мало кто из руководителей вникает в тонкости и подводные камни процесса обучения сотрудников. Между тем некоторым компаниям тренинги просто противопоказаны.
«Обучать и развивать персонал не только целесообразно и практично, -- говорит бизнес-тренер и консультант Ирина Казаченко, -- это позитивно, гуманистично и социально значимо. На деле же далеко не каждая компания готова к запуску серьезных воспитательных процессов среди сотрудников». Часто получается так, что обучение персонала, на которое уходит много сил, времени и денег, приводит к нежелательным, а иногда и разрушительным процессам в компании.
Ирина Казаченко рассказывает о трех самых распространенных ситуациях, в которых тренинг не оправдывает ожиданий.
Основные риски корпоративного обучения
1. «Кузница кадров». Эта категория риска существует, если в компании не проработана система мотивации сотрудника, соотносящаяся с уровнем его квалификации и стажем работы. Иначе говоря, чем дольше человек работает на конкретном месте, тем выше у него должна быть зарплата при равных исходных данных с другими сотрудниками: квалификация специалиста растет вместе с количеством лет, проведенных на конкретном месте, и если зарплата не соответствует его навыкам, то он уйдет в конкурирующую компанию на более интересные условия.
Итак: при реализации риска «кузница кадров» тренинг работает на конкурентов.
2. «Облом бизнес-процесса». Это ситуация, в которой бизнес-процесс, например цикл обслуживания клиента после заключения сделки, ломается по причинам, не связанным с качеством работы менеджеров по продажам. Скажем, после эффективно проведенной сделки возникают проблемы с ее реализацией: задержки с отгрузкой, брак, недостача, ошибки в выборе ассортимента и т. д. В этом случае обученный сотрудник будет искать возможности избежать «обломов» сделки через поиск другого, более организованного работодателя. В таком случае мы возвращаемся к состоянию «кузница кадров». Если нет возможности минимизировать «обломы» бизнес-процесса, то обучатьперсонал технике продаж компании нет смысла.
Итак: при реализации риска «облом бизнес-процесса» тренинг работает на конкурентов.
3. «Ошибка приоритета». В любом обучении при отработке навыков продаж используются конкретные рабочие ситуации. Алгоритм поведения продавца закрепляется как основа поведения с клиентом и затем реализуется на практике. В то же время существует несколько вариантов работы с клиентом и планомерным его переходом на ту или иную схему работы с компанией. Охватить все случаи и варианты сделки невозможно, поэтому выделяют приоритетные схемы и модели взаимодействия с клиентом.
Именно такие, наиболее значимые схемы продаж и закрепляются в сценариях тренинга. В случае если в основу поведения продавца попадет схема, которая не ведет к наибольшему КПД, то стратегические цели компании не будут достигнуты даже при качественной работе персонала. Например, реализуются невыгодные для компании схемы кредитования или ресурс рабочего времени неэффективно распределяется между клиентами (больше внимания и сил уделяется крупным оптовикам, в то время как со стратегической точки зрения целесообразнее набирать розницу). В таком виде тренинг работает в первую очередь на повышение квалификации продавца, а лишь затем на прибыль компании. А должно быть наоборот.
Контролировать данный риск можно лишь через тщательный отбор моделей взаимодействия с клиентом и их ранжирование, учитывая в первую очередь стратегические интересы компании. Естественно, что система мотивации продавца должна учитывать и поддерживать приоритетные модели.
Итак: при реализации риска «ошибка приоритета» обучение работает в ноль.
Как подготовиться
Чтобы свести к минимуму осложнения и неудачи обучения персонала, Ирина Казаченко предлагает качественно и вдумчиво к нему подготовиться:
провести диагностику бизнес-процесса;
расставить приоритеты, соотносясь со стратегическими целями компании;
в случае необходимости оптимизировать бизнес-процесс;
разработать теорию и отработать на практике приоритетные модели поведения с клиентом;
создать адекватную систему мотивации персонала, поощряющую стратегически выгодные для компании алгоритмы поведения продавца;
регламентировать приоритетные модели поведения с клиентом;
разработать систему обучения и развития персонала, учитывающую стратегические цели компании.
Осознание рисков позволит избежать ошибок и не разочароваться в самой идее системного корпоративного обучения. Руководители, у которых был неудачный опыт внедрения обучающих программ, очень редко решаются на повторный эксперимент, однако игнорировать корпоративные тренинги как отличную возможность создания качественных кадров и роста компании в бизнес-среде -- стратегически недальновидное решение.
